来源：bob综合体育登录 发布时间：2025-02-27 01:36:41
大道相通，宁高宁与德鲁克三段跨时空对谈涵盖了诸多管理哲学和企业文化方面的深刻见解。
德鲁克：“人员决策是组织控制的终极手段。没有一个组织的绩效能够超出它的员工的绩效。”
阅读过宁高宁所著的《三生万物》的读者，大多会对书中频繁出现的“哈哈”声记忆犹新。据统计，全书共有54处这样的笑声，它们不仅展现了宁高宁个人的幽默风趣，也传递了他的乐观主义精神。书中有一句话尤为引人深思：“消极仅仅是一种态度，而唯有乐观，才能促使人去寻找处理问题的途径。”这种乐观态度在书中随处可见。例如，当中粮刚成为蒙牛的大股东时，蒙牛便接连 遭遇了三聚氰胺事件和黄曲霉素事件的打击，销售额在短短几天内骤降了80%。面对这一困境，宁高宁在会议上竟以幽默的方式调侃道：“这事发生在四川梅县，管食品安全的质监局司长也姓梅，再加上黄曲霉素和发霉的饲料，几个‘霉’字撞在了一起。”此言一出，同事们不禁哑然失笑，随后处理问题的态度也变得更加积极。
宁高宁不仅自己乐观开朗，这种氛围也深深感染了他的管理团队，进而渗透到整个组织之中。在一次分享会上，他展示了一张中化的公司合照。照片中，他并未站在中心位置，甚至需要仔细寻找才能发现他的身影。原来，他当时没料到拍照会那么快，回去换衣服后再回来，大家已经快拍完了，没人等他，于是他只能站在后面。但令人瞩目的是，照片中的每一个人都在笑，无一例外，笑容满面。宁高宁对此评价道：“我观察过许多公司的合照，如果照片中的人面无表情，那我通常会认为此公司表现平平；而如果大家都在开怀大笑，那此公司一定不错。”
当我阅读到您的这段内容时，不禁也回想起自己曾经参与过的公司活动合照。在我前公司两次季度会的合照中，老板或站在后排边缘，或位于第二排的最角落，尽管那时我们正处于忙碌至极的阶段，但团队氛围依然轻松愉快，现在看来，这绝非偶然。宁高宁总以合照中人们的笑容来判断企业的优劣，这种方式确实新颖而独到，让人忍俊不禁。
团队合照中大家笑容满面，这本身就是一种优秀的体现。至于业绩，那些笑容满面的团队往往比表情严肃甚至愁眉苦脸的团队要更胜一筹。如果合照中还有人“笑中带泪”，那更是难能可贵，展现出了团队深厚的情感纽带。而在《三生万物》这本书中，也提到了几次落泪的场景。
第一滴让我难以忘怀的泪水，是华润万家开预算会时的情景。会议持续了两天，直到凌晨才结束，内容复杂繁琐，涉及并购整合、业态组合、发展布局、市场之间的竞争、增效减亏、投资规模、商品组合以及团队能力和战略定力等诸多方面。在如此高强度的讨论中，不仅出现了激烈的争吵，更有几人因生气或委屈而落泪。预算的制定必然的联系到提成奖金乃至晋升机会，与个人利益息息相关，但人们往往不会因为争抢这些利益而流泪。生气、抱怨甚至撂挑子摆烂或许更为常见，但唯有真正在乎的人，才会因愤怒或委屈而落泪。
第二滴让我印象非常深刻的泪水，是宁高宁在告别或送别时的场景。无论是送别的人还是离开的人，都会忍不住泪湿眼眶。正如宁高宁说的那样：“留恋是对人的、组织的留恋，不是对资产的留恋。”
第三滴让我铭记于心的泪水，则是宁高宁离开中粮时写下的那篇名为《如果》的小诗。诗的开篇便动人心弦，让人不禁为之动容。这些泪水，无论是因工作还是因情感而流，都成为了我们记忆中难以忘怀的珍贵瞬间。
正是这种不舍和深情，让人看到一个真实的人、一个温暖的人、一个性情中的人。也只有这样的人，这样的领导者才能培育出充满人情味儿的组织文化。
当吕军即将调任中储粮之际，宁高宁内心充满了不舍，吕军同样留恋中粮这个大家庭。在送别时刻，宁高宁深情地说：“中粮一直把你当作自己的儿子来培养，但现在却要像嫁女儿一样送你离开，真的很舍不得。”而迟京涛在面临职业风险与家庭变故的双重考验下，毅然决定前往华粮赴任。在父亲去世的悲痛中，他经过长时间的纠结，最终给宁高宁发去短信，表达了自己将不负使命的决心。宁高宁深受感动，无以言表，只能简单地回复：“我爱你们。”
这种深厚的情感，既源于双方的真挚相待，也离不开组织的公平公正与“表扬文化”。宁高宁热爱在年会上为优秀员工颁发奖项，他愿意站在台上数小时，逐一讲述获奖企业与个人的卓越表现、思维方法、工作态度以及取得的辉煌业绩。他坚信，“表扬比批评更能激发人的潜能、教育人的成长。公司里哪怕有小成绩也要有大大的表扬，有了错误要小小的批评，容忍了、理解了错误的鼓励是最大的动力。建设一个充满激情、活力和自豪感、使命感的队伍，用滚滚洪流般的成功去纠正错误是最有效的。”
表扬离不开公平公正，需要对业务有足够的理解，表扬要到位、要在“点子上”、要让大家都信服，当事人才会真的感觉自己得到了认可和重视。
在《三生万物》中，宁高宁讲述了一个令人印象非常深刻的奖励故事：中化沈阳研究院的一位同事经过十几年的不懈努力，终于成功研发出宝卓杀螨剂，这款产品不仅解决了市场上此类药品的长期抗药性问题，还打破了国外公司的垄断地位，一跃成为行业第一。宁高宁决定给予他重奖，但这位同事却非常谦虚，觉得自身只是做了一件应该做的事情，并希望将奖励分给大家。然而，宁高宁坚持要奖励他，因为他看到了这位同事的突破和创新精神，以及他对科学的执着追求。他希望能够通过这样的奖励，激励更多的员工勇于探索、敢于创新。
表扬不仅代表了个人的认可，更传递了组织的文化理念和价值观，强化了组织的战略方向。这是一项技术活，需要宁高宁所说的“人感”，即对人类、人性、自己、他人、组织以及精神和物质力量的深刻认知和理解。宁高宁作为组织的领导者，他高超的“人感”技艺令人叹为观止。他曾应中粮一位同事的请求，写下了134条判断人是否合适的标准，形成了一篇广为流传的小文章《你行吗？》。尽管同事认为已经足够了，但宁高宁表示他还可以再写134条。这种对人才的深入洞察和全面评价，正是他能够在台上滔滔不绝地表扬人的原因所在。
现在很多企业采用360度环评的方式来评价人，但这里的360度只是增加了评价的角色和广度，而非深度。而宁高宁则能够线个方面去全面评价一个人，包括他的性格、能力、态度、价值观以及在工作中的表现等。这种深入骨髓的评价方式，使得他能够准确地识别出组织中的优秀人才，并给予他们应有的认可和奖励。
“用人所长”和“自我管理”是德鲁克管理思想里两个高频且关键的核心概念，在多部作品里有过论述，其中最让我意外的来自《人与绩效》。先看这句：“如果一家组织的员工随时随地都在担心感受、担心其他人，这家组织的人际关系恐怕不怎么样。”是不是跟宁高宁拿合照里大家有没有开心大笑评价公司好坏异曲同工？
”每一家回访了退休员工的公司，也都发现了同样的反应。‘我们怀念的不是工作，是我们的同事和朋友。’ ‘我们想知道的不是公司怎么样了，而是我们曾经共事的人怎么样了，他们在哪儿，过得如何。’ ‘请别给我发年报了，’一位退休的大公司高级副总裁曾经坦率地说：‘我对销售额不再感兴趣。请给我八卦。连那些我从前受不了的人，我也很想念。’”这段正是对宁高宁那句：“留恋是对人的、组织的留恋，不是对资产的留恋。”的最佳诠释。
还有一段话对我影响很大。此前关于人的论述，德鲁克更多的站在“组织里的人”和“人力资源”的视角，这一段虽然跟组织有关，但焦点转移到独立个体的人身上：
“找一件你真正感兴趣的事情，就算成不了大师，至少也做一名业余的高手。拥有工作之外的个人兴趣，认认真真地对待它，这很重要。这不是说要找到退休之后保持活力、点燃你兴趣的东西。而是在职场生活之外保持活力、点燃你的兴趣、让你开心的事情，在职场之外的社群里为你带来自尊和地位的持久来源。
等你到了40来岁，你会需要这样一种兴趣，因为在这个年纪，我们中的大多数人逐渐意识到，自己永远也达不到年轻时定下的目标了——不管是成就目标，还是世俗意义上成功的目标。你需要它，因为你应当拥有这样一个领域，自己为自己的工作确立绩效标准。最后，你需要它，因为你会从其他也在该领域努力的人（职业的也好，业余的也罢）那里得到认可和接受，你真正地成为了一个独立的个体，不再是组织的成员，不再是员工。
从实际经验来看，这些在工作之外没有生活的人，哪怕站在公司的立场视之，也并不是真正的成功人士。能为公司做出最大贡献的人是成熟的人，可倘若工作之外别无人生或兴趣，你就无法成熟。撇开企业的利益，从你自己身为员工的利益着想，你需要一项外部的兴趣。它能让你变得更开心、更有效、更好地应对挫折和打击，它能让你变成更高效、更成功、更成熟的员工。”
宁高宁：“创新是一个整体，创新就是要改变整个公司，创新就是你的主业，创新就是你的文化。这样创新就从一般局部的技术探讨研究概念脱离了出来，成为公司再造、战略转型、公司全员的行为了。的确，要创新就是要改变整个公司。”
德鲁克：“整个公司一定要富有创业精神，也就是既把创新作为一个必需品，又把创新当做一个机会，因此渴望创新，并且不遗余力地开展创新。换言之，它的前提是整个组织都渴望新鲜事物。”
宁高宁上任中化后定下了“科学至上”的战略理念，把科学研发技术创新当成轴心和先决条件。“把研发变成战略、变成主业，没有研发创新不投资、不扩产、不并购。中化在“科学至上”的理念下做了战略规划、投资方向、团队要求的布署。”其实从前面宝卓杀螨剂的奖励就可以很直观的体会到这种对科学技术创新的重视和追求。
甚至他创作的中化司歌，也是以创新为主题：“《我们创造》的歌词写了曙光好奇、春雨智慧、精神高尚、物质纯美、江河通达、白雪纯粹、远山静谧、雄鹰高飞、禾苗继往、蜜蜂高贵、瞬间影子、长远光辉、众树责任、果熟丰碑……这样一个世界的万事万物都在我们周围簇拥着，变化着，丰富着，提示我们只有创造新的东西，生命才有价值。”也正是基于这种战略理念，后面启动了“先正达”这个截止目前仍然是中国企业海外最大一单的并购。
在宁高宁看来：“任何企业纯收入模式中如果没有认真严肃的科学技术能力，它创造价值的过程是不稳定的，创造的价值也是有限的。从企业在社会中应该有的作用看是这样，从企业自身的发展看也是如此。在全球工业化、世界经济一体化的背景下，人类基本的生存需求被满足，未来的公司竞争生存只有一条路，技术创新产业升级！这是未来企业的唯一道路。”关于创新在企业的核心地位，德鲁克也有类似的表述：“企业一定能够创新，否则竞争对手会淘汰它们。”
然而，创新虽然是每家企业、甚至每个人都认可的要事，但到了落地，却困难重重。原来的“功臣业务”维系了昨日和今日的生计，大多数企业最好的人力资源、资金资源和话语权总是集中在旧业务上。已经验证过有效的路径不管是对个人，还是对组织都有着强大的牵引力，组织有时更甚。改变个人习惯难，改变组织习惯更难。
如何落地创新想得宁高宁头疼脑涨，百思不得其解。“后来想为什么有些公司创新不断，新成果如雨后春笋？我猛然意识到原来创新是一个整体，创新就是要改变整个公司，创新就是你的主业，创新就是你的文化。这样创新就从一般局部的技术探讨研究概念脱离了出来，成为公司再造、战略转型、公司全员的行为了。的确，要创新就是要改变整个公司。”
这一点跟德鲁克的观点不谋而合：“相较于其他组织，企业有仅只有两项功能：创新与营销。在企业组织中，创新和营销，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。”
两人在创新上有共识，也有分歧。宁高宁虽然也提过产品创新，战略创新，但之前并没有把这些创新摆到全局的位置，直到中化提科学技术创新，才变成“主业”。而在德鲁克那里，某一种意义上更推崇非技术创新：“创新不是发明。创新是经济术语，而不是技术术语。非技术性创新（社会或经济创新）与技术性创新至少可谓同等重要。”
我猜想在德鲁克看来，中粮的全产业链战略成功落地，哪怕跟宝卓杀螨剂创造的业绩贡献一样，前者的价值也要高过后者。根本原因在于前者更具有参考价值，带来的影响更广泛、也更加持久。这让我想起苹果，初代iphone可能算不上革命性技术产品，但绝对算的上革命性的大众消费品，而且新的人机交互方式带给移动网络发展的影响深远；也让我想起丰田，丰田的成功不是在汽车关键技术上的突破，众多因素中很核心的一环是改变作业流程和管理理念，创造的丰田精益生产方法带来的成本竞争优势。
宁高宁关切科学技术创新，我想一种原因是从国家层面考量，核心技术落后非常容易被制裁、被封锁；另一方面也许是有一种打造卓越企业、追求更大社会影响力企业的心劲在。正如他在书中所言：“人们心中企业界的英雄是华为的任正非，而不是地产商，不是首富。”
宁高宁：“后来对产品销售不断反复观察思考后，认识到想抓生产经营的根本点，最核心不是销售，最核心是好产品。我曾经写过：‘夜深人静，你扪心自问：你生产的产品是好产品吗？’好产品这件事彻底定义了你企业存在的目的。公司作为一个商业组织能不能把投入的资本、资源、劳动力转化成为‘好产品’？真正的好产品是不需要大力推销的，我说过好产品自己会走路，好产品自己会说话。好产品是好公司的延伸。”
德鲁克：“事实上，销售和营销是对立的，它们不是同义词，甚至并不互为补充。有人会说，卖的东西总是有需求的。但营销的目的是淘汰销售。营销的目的是要深刻地明白和理解客户，让产品和服务适合他们，实现自身销售。”
在销售理念上，宁高宁曾经历了一番深刻的思想转变。起初，他强调产品销售的全方位要素，包括价格、质量、渠道、品牌以及管理，认为这一切最终都指向销售。他甚至断言公司的存在就为了销售，销售是生存之本。然而，在反复审视产品销售后，他深刻意识到，生产经营的核心并非销售本身，而是打造出优质产品。
过度追求销售往往会带来一系列问题。近期，有赞的白鸦也在内部讨论中提及了这一点。在SAAS行业，价值创造应成为企业的核心使命和追求，而衡量这一价值的唯一标准就是客户的续费率。是单纯追求销售，还是注重续费导向？这两者之间有着显著的差异。
从产品层面来看，一种策略是根据现有客户的需求来做深入的价值挖掘，从而打造出符合市场需求的产品；而另一种策略则是以卖出更多订单为目标，这往往导致产品功能冗余、复杂，且仅触及表面需求，价值有限，维护成本高昂。
在销售端，以销售为主导的策略很容易使企业选择错误的客户，从而为后续的交付埋下隐患。卖错客户不仅浪费产品资源，因为这类客户往往会提出不符合产品定位的需求；还会消耗服务团队的精力，服务错误客户的成本远高于服务正确客户。
相反，以续约为导向的策略则能够减轻对销售的依赖。随着获客成本的持续增长，续约客户的维护成本却逐渐降低。虽然服务投入能够大大减少，但长期竞争力仍主要根据产品。在SAAS行业，尽管存在诸多问题，但那些最终成功的企业大多都重视产品和续约。
宁高宁在书中也分享了他的亲身经历。中粮的长城葡萄酒曾因政策导致市场需求减弱，但为了保持销售不下降，将货物积压在经销商库中，形成了大量应收款，而并未实现真实销售。这一事件引起了中粮的深刻反思。
在以销售为导向的企业价值观中，这样的一种情况或许并不罕见。当销售数字成为核心指标，且缺乏其他价值追求或约束时，企业很容易陷入销售数字游戏的陷阱，最终可能会引起企业走向衰败。
德鲁克在《人与绩效》中曾指出：“营销的目的是淘汰销售。营销的真谛在于深刻理解并实现用户需求，使产品和服务真正适合他们，以此来实现自我销售。”这里的核心在于，销售应以“顾客和市场要说明产品”为导向，而非“我的产品怎么样”。随着经济的发展和物质的丰富，大多数市场已从卖方市场转变为买方市场，因此以顾客和市场为导向变得愈发重要。
除了“人感”“创新”“销售”，两人还有很多可谈的话题。最后分享一个不久前发生的小故事，我当时忘记因为什么原因想要引用一个故事，隐约记得是姥姥大字不识，但在大家庭里特别有威望，也特别尊重知识、尊重读书人，对子孙的教育抓的很严。当时我一度坚信这位了不起的女士是德鲁克的姥姥，然后去《旁观者》里搜了很久没找到，这几天重读《三生万物》才发现是宁高宁的姥姥。
宁高宁有位了不起的姥姥，德鲁克则有位让人叹服的奶奶。她没什么文化，看着很倔很傻，却在大家为“奶奶趣事”大笑时做到了很多别人都做不到的事情：在各国边境关卡重重的战后，她却通行无阻；在钱不值钱物资紧张时，杂货店老板还是会给她比较便宜的价格；甚至在别人避之不及时，她可以轻易叫那乳臭未干的小子乖乖地取下纳粹标志。就连生命的最后一刻，还给大家留下一个暖心的笑话：
“有一天，风狂雨急，她仍和平常一样风雨无阻地到处溜达，走着走着，竟走上了车道。司机看到她，想绕过去，但还是让她摔了个跤。于是，这司机连忙下车搀扶。奶奶虽毫发无伤，不过却吓坏了。司机说：“老太太，我送您到医院去一趟，好吗？还是让医师检查一下，比较妥当。”
“年轻人，你对我这个笨老太婆实在太好了，”奶奶答道，“还是麻烦你叫辆救护车来好了。车上多了一个奇怪的女人，可能会损及你的名誉——人言可畏啊。”10分钟后，救护车抵达时，奶奶已因严重的心肌梗死而死亡。
“我有一个非常令人难过的消息要告诉你……奶奶今天一早过世了。”但是，他一开始描述奶奶死亡前的故事，音调就有点儿改变，最后终于笑了出来：“想想看吧。只有我们的宝贝奶奶会这么说，高龄七十几岁的她，居然还担心和一个年轻人同车会给他带来‘绯闻’的困扰！”
我也笑了。不过，我倒想到一件事：一个75岁的老太婆自然不会损及这个年轻人的名誉，但要是一个陌生老太太在他车内死去的话，他要如何向世人解释？”返回搜狐，查看更加多